Customer service digitale 2026: cosa si aspettano davvero gli utenti italiani?

Avere una chat sul sito, un numero telefonico, una casella email e un assistente virtuale non significa necessariamente offrire un buon customer service digitale. Per l’utente, infatti, il valore del servizio non dipende dal numero di tecnologie disponibili, ma dalla facilità con cui riesce a trovare un contatto, dalla velocità con cui il problema viene preso in carico e dalla precisione della risposta ricevuta.

È proprio su questo punto che spesso si crea una distanza tra aziende e clienti. L’impresa misura l’efficienza attraverso chiamate gestite, ticket chiusi, tempi medi e livelli di automazione. Il cliente, invece, si pone domande molto più semplici: qualcuno ha capito il mio problema? Devo ripetere tutto da capo? Riceverò una risposta affidabile? Quanto tempo dovrò aspettare?

Nel 2026, migliorare il servizio clienti digitale significa quindi integrare tecnologia, processi e competenze umane. L’obiettivo non è automatizzare ogni interazione, ma utilizzare l’automazione per semplificare le richieste più frequenti e permettere agli operatori di concentrarsi sui casi urgenti, complessi o delicati.

Cosa chiedono oggi gli utenti italiani al customer service digitale?

Gli utenti chiedono soprattutto disponibilità, competenza, chiarezza, rapidità e una soluzione concreta al problema. La tecnologia utilizzata rimane sullo sfondo: ciò che conta è il risultato dell’interazione.

L’indagine Italy’s Best Customer Service 2025/2026, realizzata da Statista e L’Economia del Corriere della Sera coinvolgendo oltre 15.000 consumatori italiani, ha valutato i servizi sulla base di disponibilità, orientamento al cliente, competenza professionale, qualità della comunicazione, varietà delle soluzioni e propensione a raccomandare l’azienda. La successiva edizione 2026/2027 ha raccolto circa 185.000 valutazioni e premiato oltre 400 imprese, confermando quanto la qualità dell’assistenza influenzi la percezione complessiva del brand.

Tradotte nell’esperienza quotidiana, queste dimensioni significano poter individuare rapidamente il canale corretto, ricevere una risposta comprensibile e avere la sensazione che la richiesta sia stata realmente presa in carico. La cortesia è importante, ma non può sostituire la competenza. Allo stesso modo, una risposta immediata ma generica non viene percepita come un buon servizio.

Bisogna inoltre considerare che il pubblico digitale italiano non è omogeneo. Nel 2025 l’83,1% della popolazione dai sei anni in su aveva utilizzato Internet nei tre mesi precedenti, ma solo il 54,3% delle persone tra 16 e 74 anni disponeva di competenze digitali almeno di base. Tra i 65 e i 74 anni la percentuale scendeva al 27,4%. Un customer service realmente accessibile deve quindi funzionare anche per chi ha meno familiarità con portali, procedure online e sistemi automatici.

Perché esiste ancora una distanza tra il servizio offerto e quello percepito?

La distanza nasce perché molte aziende progettano il customer service partendo dai canali e dagli strumenti, mentre l’utente vive un unico percorso e non distingue tra reparti, software o fornitori.

Un cliente può iniziare una richiesta in chat, inviare successivamente un documento via email e telefonare il giorno seguente. Dal suo punto di vista si tratta dello stesso problema. Se ogni canale possiede informazioni separate, il cliente sarà costretto a ripetere i dati, ricostruire lo storico e spiegare più volte la propria necessità.

I dati del Politecnico di Milano mostrano che nel 2025 il livello medio di maturità omnicanale delle grandi imprese italiane si fermava a 4,4 punti su 10 e che solo il 7% poteva essere classificato tra i “champions”. Appena il 36% aveva costruito una vista unica del cliente, mentre solo il 23% aveva integrato l’intelligenza artificiale in tutti i processi di gestione della relazione.

Il problema, quindi, non è necessariamente l’assenza di tecnologia. Molte imprese possiedono già CRM, sistemi di ticketing, chatbot e piattaforme di messaggistica. La criticità nasce quando questi strumenti non sono collegati da procedure condivise, responsabilità chiare e una conoscenza aggiornata.

Un customer service digitale efficace deve essere progettato come un processo unico. Il cliente deve poter cambiare canale senza perdere continuità, mentre l’operatore deve visualizzare lo storico, i documenti inviati, le risposte già ricevute e lo stato effettivo della pratica.

Perché rapidità e cortesia devono convivere?

Rapidità e cortesia devono convivere perché il cliente valuta contemporaneamente il tempo impiegato e il modo in cui viene gestito. Essere veloci senza comprendere la richiesta produce risposte superficiali; essere gentili senza risolvere il problema genera attese e frustrazione.

Immaginiamo un cliente che segnala la mancata consegna di un ordine necessario per una scadenza. Una risposta automatica inviata in pochi secondi può confermare la ricezione del messaggio, ma non risolve l’urgenza. Serve qualcuno che verifichi lo stato della spedizione, chiarisca le alternative e comunichi entro quando arriverà un aggiornamento.

Lo stesso vale in un contesto B2B. Se un cliente non riesce ad accedere a un software indispensabile per lavorare, ricevere una risposta cortese dopo quattro ore può essere insufficiente. La richiesta deve essere riconosciuta come critica, instradata immediatamente e affidata a una persona con le competenze necessarie.

La rapidità, quindi, non coincide semplicemente con la prima risposta. È necessario distinguere almeno tre momenti:

• tempo di presa in carico;
• tempo necessario per fornire un primo aggiornamento utile;
• tempo effettivo di risoluzione.

Un servizio può rispondere in trenta secondi e lasciare il cliente senza soluzione per tre giorni. Per questo il solo tempo medio di risposta non è sufficiente a valutare la qualità.

Come si possono ridurre i tempi di risposta senza peggiorare la qualità?

Per ridurre i tempi di risposta bisogna classificare le richieste, assegnare priorità coerenti, mettere a disposizione informazioni affidabili e stabilire con chiarezza chi è responsabile della gestione di ogni caso.

Il primo intervento riguarda il triage. Una richiesta informativa, un reclamo, un problema di pagamento e un blocco operativo non possono entrare nella stessa coda con identica priorità. Il sistema deve riconoscere la tipologia del contatto e considerare fattori come urgenza, valore del servizio coinvolto, vulnerabilità dell’utente e impatto economico.

Il secondo elemento è la knowledge base. L’operatore deve poter consultare rapidamente procedure, condizioni contrattuali, informazioni tecniche e risposte approvate. Tuttavia, una raccolta di documenti non aggiornata può aumentare gli errori anziché ridurli. Servono quindi responsabili dei contenuti, date di revisione e meccanismi per segnalare informazioni incomplete o superate.

Il terzo elemento è l’assegnazione della responsabilità. Ogni richiesta deve avere un proprietario, anche quando per risolverla è necessario coinvolgere altri reparti. Il cliente non dovrebbe essere costretto a coordinare autonomamente amministrazione, logistica, assistenza tecnica e commerciale.

Nel settore delle comunicazioni elettroniche, AGCOM ha introdotto indicatori specifici: tempo medio di risposta dell’operatore non superiore a 150 secondi, almeno il 40% delle chiamate servite entro 20 secondi, opzioni IVR comprensibili e possibilità esplicita di parlare con un addetto. Questi valori non rappresentano uno standard universale per tutti i settori, ma mostrano quanto accessibilità, trasparenza e misurazione dei tempi siano diventate parti concrete della qualità del servizio.

Come stanno crescendo gli assistenti virtuali prima e dopo l’acquisto?

Gli assistenti virtuali stanno diventando un punto di contatto sia nella fase di scelta sia nell’assistenza successiva all’acquisto. Il loro ruolo non è più limitato alle FAQ, ma comprende ricerca delle informazioni, orientamento tra prodotti, aggiornamento degli ordini, classificazione delle richieste e supporto agli operatori.

Secondo Netcomm, nel 2026 gli acquirenti online in Italia sono circa 35 milioni, di cui 24,3 milioni abituali. Prima di acquistare consultano mediamente quattro touchpoint e, in alcune categorie come elettronica, casa e alimentari, AI e chatbot sono già considerati tra gli strumenti più rilevanti nel percorso decisionale.

Dal lato delle imprese, l’adozione dell’intelligenza artificiale sta accelerando. Nel 2025 il 16,4% delle aziende italiane con almeno dieci addetti utilizzava almeno una tecnologia AI, contro l’8,2% dell’anno precedente. Nel customer service delle grandi imprese, il Politecnico di Milano rilevava un’adozione dell’AI pari al 51%, soprattutto per classificare le richieste, attribuire priorità, produrre sintesi e supportare gli operatori.

Gli impieghi più utili sono quelli in cui il sistema riduce attività ripetitive senza prendere decisioni che richiedono valutazione, responsabilità o sensibilità. Un assistente virtuale può comunicare lo stato di una spedizione, raccogliere i dati necessari per aprire una pratica o suggerire una procedura. Deve invece trasferire la conversazione quando la richiesta è ambigua, il cliente manifesta disagio, esiste un rischio economico o contrattuale oppure sono già falliti uno o più tentativi automatici.

Quali sono i limiti dell’automazione quando manca un presidio umano?

L’automazione diventa controproducente quando impedisce al cliente di raggiungere una persona, perde il contesto o continua a proporre risposte standard dopo aver dimostrato di non comprendere il problema.

Il limite più evidente è il cosiddetto effetto “gatekeeper”: il chatbot viene percepito come un ostacolo posto prima dell’operatore, anziché come una scorciatoia utile. La ricerca pubblicata nel 2026 su Manufacturing & Service Operations Management mostra che gli utenti tendono a evitare i sistemi nei quali esiste il rischio di dover affrontare prima un passaggio automatico inefficace e poi ripetere l’intera richiesta a un esperto. L’adozione migliora quando l’azienda dichiara con trasparenza ciò che il chatbot sa gestire, comunica i tempi attesi e garantisce un accesso più rapido all’operatore in caso di fallimento.

Un altro limite riguarda la responsabilità. Un sistema può generare una risposta formalmente corretta ma non aggiornata rispetto a una procedura, a una condizione commerciale o a un caso specifico. Per questo le risposte automatiche devono essere collegate a fonti controllate e sottoposte a verifiche periodiche.

Infine, l’automazione non possiede da sola una visione organizzativa. Può classificare un reclamo, ma non decidere sempre quale eccezione concedere. Può riconoscere un cliente irritato, ma non comprendere pienamente l’impatto reputazionale o relazionale del caso. Il presidio umano non serve quindi soltanto a gestire ciò che il software non sa fare: serve ad assumersi la responsabilità della relazione.

Quali sono i 7 consigli per integrare automazione e relazione umana?

Per integrare correttamente automazione e operatori bisogna assegnare a ciascuno un ruolo preciso all’interno dello stesso processo.

1. Automatizzare prima le richieste semplici e ripetitive. Stato degli ordini, orari, raccolta iniziale dei dati, recupero di documenti e aggiornamenti standard sono attività adatte all’automazione.
2. Dichiarare chiaramente capacità e limiti dell’assistente. Il cliente deve sapere che sta interagendo con un sistema automatico e per quali richieste può essere realmente utile.
3. Rendere sempre visibile il passaggio a un operatore. L’opzione umana non deve essere nascosta alla fine di percorsi complessi o disponibile soltanto dopo numerosi tentativi falliti.
4. Trasferire all’operatore tutto il contesto raccolto. Dati, messaggi, allegati, verifiche già effettuate e motivo del trasferimento devono accompagnare la conversazione.
5. Classificare priorità e livello di rischio. Le richieste urgenti, economiche, contrattuali o emotivamente delicate devono essere riconosciute e assegnate rapidamente.
6. Formare gli operatori anche sull’uso dell’AI. Devono sapere quando accettare un suggerimento, quando modificarlo, quali fonti verificare e quando attivare un’escalation.
7. Misurare la soluzione, non soltanto la velocità. Oltre ai tempi medi, vanno monitorati risoluzione al primo contatto, riapertura dei ticket, richieste ripetute, qualità delle risposte, soddisfazione e sforzo richiesto al cliente.

Queste indicazioni permettono di evitare due errori opposti: automatizzare troppo, rendendo il servizio impersonale e rigido, oppure mantenere ogni attività manuale, con costi, tempi e disomogeneità difficili da sostenere.

Quando conviene esternalizzare il customer care digitale?

Conviene valutare l’esternalizzazione quando l’azienda non riesce a garantire internamente continuità, copertura multicanale, tempi stabili, formazione degli operatori e capacità di gestire picchi o richieste specialistiche.

Un primo segnale è la variabilità dei volumi. Campagne promozionali, lanci di prodotti, scadenze amministrative, stagionalità o problemi tecnici possono generare improvvisi aumenti dei contatti. Mantenere internamente personale sufficiente per affrontare i picchi può risultare inefficiente, mentre dimensionare il team sulla normale operatività rischia di produrre code proprio nei momenti più delicati.

Un secondo segnale è la frammentazione dei canali. Se email, telefonate, chat e messaggi social vengono gestiti da reparti differenti senza una regia unica, il cliente riceve risposte incoerenti e l’azienda perde la possibilità di ricostruire il percorso completo.

L’outsourcing può inoltre essere utile quando servono operatori formati, orari estesi, procedure di controllo qualità, tecnologie di ticketing e reportistica che l’impresa non riesce a mantenere in modo continuativo. Outsourcing Group, per esempio, struttura il servizio attraverso canali telefonici e digitali, tracciabilità delle interazioni, SLA, flussi di escalation e formazione sulle procedure del cliente, operando come estensione dei reparti interni.

Esternalizzare, tuttavia, non significa cedere completamente il controllo della relazione. L’azienda deve continuare a definire policy, tono di voce, criteri decisionali, aggiornamenti della knowledge base, casi da escalare e indicatori di qualità.

Come si può esternalizzare il servizio senza perdere autenticità?

Per non perdere autenticità, il partner esterno deve conoscere l’azienda, i suoi prodotti, il linguaggio utilizzato e i limiti entro cui può prendere decisioni.

La fase iniziale dovrebbe prevedere l’analisi delle richieste più frequenti, la ricostruzione dei flussi, la definizione delle responsabilità e la raccolta delle fonti informative. Non è sufficiente consegnare un elenco di risposte standard: gli operatori devono comprendere perché una procedura esiste e quali conseguenze può avere una risposta errata.

Devono inoltre essere concordati SLA diversi per tipologia di richiesta. Un problema urgente non può avere lo stesso tempo di gestione di una domanda informativa. Gli indicatori dovrebbero comprendere qualità, risoluzione, rispetto delle procedure, anzianità dei ticket, motivi dei ricontatti ed eventuali criticità ricorrenti.

Infine, è necessario un confronto periodico tra azienda e partner. La reportistica non deve limitarsi al numero di contatti gestiti, ma deve far emergere problemi di prodotto, passaggi poco chiari, richieste frequenti e aree in cui il cliente incontra maggiore difficoltà. In questo modo il customer service diventa anche una fonte di informazioni per migliorare l’intera organizzazione.

Quali indicatori misurano davvero la qualità del customer service?

La qualità va misurata combinando velocità, capacità di risoluzione, coerenza e percezione del cliente. Nessun singolo indicatore è sufficiente.

Il tempo medio di risposta serve a individuare ritardi, ma deve essere letto insieme al tempo di risoluzione. La risoluzione al primo contatto permette di capire quante richieste vengono chiuse senza trasferimenti o successive comunicazioni. Il tasso di riapertura evidenzia invece risposte incomplete o soluzioni solo apparenti.

Sono utili anche il numero di contatti necessari per risolvere lo stesso problema, l’età dei ticket ancora aperti, la percentuale di escalation, la soddisfazione del cliente e il Customer Effort Score, che misura quanto sia stato semplice ottenere assistenza.

Per i chatbot vanno aggiunti indicatori specifici: percentuale di richieste realmente risolte, motivi del trasferimento, errori di classificazione, abbandoni, tempo necessario per raggiungere un operatore e numero di volte in cui il cliente deve ripetere le informazioni.

L’obiettivo non è produrre più dati, ma comprendere dove il processo genera attesa, confusione o lavoro inutile per il cliente.

Conclusione

Nel 2026 un buon customer service digitale non coincide con il canale più innovativo, ma con la capacità di offrire una risposta chiara, coerente e realmente utile. Automazione, CRM, chatbot e sistemi di ticketing acquistano valore soltanto quando sono inseriti in un’organizzazione capace di riconoscere le priorità, mantenere il contesto e coinvolgere una persona al momento giusto.

Dal punto di vista di Outsourcing Group, il customer care deve essere considerato un presidio organizzato della relazione con il cliente. L’esternalizzazione può migliorare continuità, copertura e capacità operativa, ma funziona soltanto quando il partner viene integrato nei processi aziendali e valutato sulla qualità delle soluzioni, non sul semplice volume delle interazioni.

Articolo redatto con la supervisione di Outsourcing Group.

Fonti

• Statista, Italy’s Best Customer Service 2026-27.
• L’Economia del Corriere della Sera e Statista, Italy’s Best Customer Service 2025/2026.
• Politecnico di Milano, Osservatorio Omnichannel Customer Experience 2025.
• Istat, Cittadini e ICT – Anno 2025.
• Istat, Imprese e ICT – Anno 2025.
• Netcomm, NetRetail 2026.
• AGCOM, Delibera 255/24/CONS.
• Kagan, Hathaway e Dada, ricerca sull’adozione dei chatbot nel customer service.